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        文化引领发展——企业文化体系建设及落地方案

        日期:2013年11月11日 13:00

        一、概述

        自上世纪七八十年代美国的专家学者掀起对企业文化的研究热潮后,企业文化逐渐成为现代企业经营管理中不可忽视的内容。在企业生产经营过程中,企业文化不能直接支撑企业的生产运作,那企业文化为何能在企业产生举足轻重的影响呢?这就需要透过表象看本质:

        从企业发展层面来看,企业文化的建设是企业持续发展的助推器,如今三流企业卖力气、二流企业卖产品、一流企业卖技术、超一流企业卖标准、卓越企业卖文化,卓越企业成就卓越很大程度上归功于能够通过企业文化建设来有效的促进企业战略落地。

        从企业管理层面来看,如今企业中高层之间难以达成共识,目标追求各异,存在沟通障碍,各种决策信息在传递过程中会有缺失,员工群体缺乏共享文化及共同事业平台,回归问题的根源,最主要的原因还是企业中高层之间没有文化传递系统,企业通过文化建设能使各层次员工建立共同语言系统,梳理共同价值观,减少沟通障碍,解决执行力不足的困惑,创建执行型文化;纵观各企业管理现状,企业在留人方面还存在较大的缺失,企业留不住优秀的人才,究其原因,员工满意度和忠诚度不高是导致该现象的关键问题,如何解决呢?企业文化建设将能保证企业在物质待遇的基础上通过感情留人、事业留人,并提高员工满意度和忠诚度。

        从企业变革层面来看,往往企业在组织变革与流程再造过程中员工感到迷惘、迟疑而不愿跟进,企业变革成效不佳,追根究底组织变革与流程再造缺乏文化的支持,组织变革与流程再造的本质是企业文化变革,通过企业文化建设,能有效的驱动组织变革,并减少变革成本。

        从企业制度层面来看,中国企业的制度成本高,企业文化理念与行为严重背离,企业文化虚脱,员工心理契约的天然缺失是导致企业制度成本较高的主要原因,而通过企业文化建设将文化理念融入企业各层次KPI考核指标中,弥补员工心理契约的缺陷,形成从他律- 自律- 劳动契约与心理契约的改善机制。

        从企业文化自身来看,一个成功的企业最大的敌人往往是自己,成功企业的思维惯性与行为惯性会约束企业的发展,企业找不到文化继承与创新之间的平衡点,而通过企业文化的建设能够对企业积淀的优秀文化进行提炼、继承和创新,走出成功的陷阱。

        北京海德国际咨询有限公司(以下简称:海德咨询)依托中国海德国际集团(以下简称:海德国际)的力量,对中国近400 余家优秀企业的7 大管理板块的管理成熟度进行调研分析,分别发布了《中国企业管理成熟度现状分析及转型升级解决方案》和《中国企业竞争力指数发展报告》,调研结果显示,企业文化方面2010-2011 年度中国企业企业文化管理成熟度平均得分为54.9%,2011年-2012 年度中国企业企业文化管理成熟度平均得分为52.49%,报告显示2010-2012 年中国企业最佳实践得分是70%,中国企业在企业文化方面管理成熟度平均水平偏低。

        总体而言,我国企业在企业文化建设过程中,虽然已经意识到企业文化是21 世纪先进管理及优势竞争力的重要环节,是企业得以基业长青的基石,但是企业在运用企业文化对企业实施无形管理的过程中还存在一系列的问题。大量资料调研表明,中国企业的企业文化建设的主要问题表现在:第一,企业文化体系不健全;第二,企业文化流于形式,企业文化建设不落地;第三,企业制度与企业文化相脱节;第四,员工行为与企业文化背离。那么如何梳

        理企业文化,使得企业文化能够落实于企业的工作行为层面,以推动企业发展,使企业文化不再是一句口号,真正成为能够促使企业基业长青的根基呢?

         

        二、企业文化体系建设及落地方案

        在长期的实践过程中,结合了大量行业及企业的实际案例,目前国内先进的通过梳理企业文化以推动企业文化建设及落地的方法中,最具操作性的就是海德咨询自主研发的企业文化体系建设及落地方案(如下图所示):

        1. 企业文化梳理

        在企业文化体系建设及落地过程中,首先要求对企业文化进行梳理。对于企业文化的理解海德咨询认为“口号、精神、价值观”等皆属于理念层的范畴,是一个组织文化的内核,相关的文化内核需要通过外围的制度层(包含:规范、制度、流程等)进行保障,而制度层的文化内容需要行为层(包含:活动、仪式和日常行为等)等作为指导和表现方式;行为层的文化内容又需要物质层(包含:象征物、英雄、故事、环境、布局等)作为烘托。以上四个层面内容共同构成了组织文化的整体,四层内容相互烘托、相互关联,共同构成了完整的文化体系。

        2.《企业文化能力素质辞典》

        企业文化体系通过各个层次相互支撑,那如何通过企业文化各个层次的完善来推进企业文化建设呢?这就要求企业找到衔接各个层次关系的桥梁,在这里海德咨询认为通过企业文化能力素质辞典可以逐步推进企业文化四层次内容的建设和完善,通过对企业文化能力素质进行编码和分析,形成企业员工应该具备的企业文化能力素质,并对企业文化能力素质按照分级定义的原则进行分级定义,形成企业员工的《企业文化能力素质辞典》。将这套体系应用于企业中的文化宣传及流程制度中,就可以从精神及制度两个层面去引导和约束员工进行企业文化的实践。

        3. 企业文化能力素质测评

        《企业文化能力素质辞典》建立之后,大多数企业面临的最大难题是企业文化难以进行量化评估,因此难以找到企业文化改进的提升点,使得企业文化不具备不断完善修正的能力,造成企业文化难以适应企业的发展,最终与企业的实际状况脱节。而通过企业文化能力素质辞典的制定,就可以通过分级定义的过程,将企业文化进行行为程度的描述,实现量化测评的目的,而通过这种针对企业文化的量化测评,可以使企业员工不断强化对企业文化的认识,改进企业文化所要求行为的发生频次及质量。

        4. 企业文化能力素质行动计划

        该步骤要求员工针对企业文化能力素质测评的结果,结合岗位特点,制定企业文化能力素质行动计划。因此,根据周期性的企业文化测评结论,企业内持续性的进行企业文化能力素质行动计划的编制是保障企业文化演变为企业工作行为的重点。在计划中,确定本次改进目标、改进措施、需要提供支持的相关人员、完成时间、所需资源以及自我承诺,通过系统性的改进计划指导员工行为改善。

        5. 企业文化能力素质改进行动

        在企业通过核心能力素质对员工进行思想引导、制度约束、测评保障的过程中,不断的强化员工对于企业文化的践行是至关重要的。通过这种工作行为的不断实践,就会在企业中形成固定的工作习惯,而工作习惯的不断积累会对企业文化进行不断的强化与完善,真正实现靠企业文化进行企业管控的目的,从而增强了企业的核心竞争力,保证企业得以基业长青。

        6. 企业文化能力素质改进行动分享

        该过程主要是对企业文化体系建设和落地过程的总结,主要分享在该过程中的成功经验和不足之处,以为下一轮的企业文化能力测评和改进提供借鉴。企业文化体系建设和落地是一个持续改进提升的过程,周期性的企业文化测评理论要求企业持续的对员工的企业文化能力素质进行评估,根据评估的结果制定行动计划,然后实施改进行动,最后进行经验分享,将本轮改进提升过程中的不足之处作为下一轮改进提升的重点。通过不断重复该过程来强化企业文化建设,通过企业文化建设来引领企业发展。

         

        三、成功案例

        目前,上述企业文化体系建设及落地方案已经被广泛实践,作为一名咨询师来说,我们的职责就是为客户创造价值,通过我的努力能够为合作伙伴带来帮助对我来说是最快乐的事情。2009 年我有幸参与了针对中建某公司进行长达三年的企业文化梳理及落地项目中,该企业专门从事既有建筑物的切割拆除、结构补强、抗震加固、修缮改造等特种工程施工。2008 年初海德咨询曾协助该公司实施了战略规划制定及部署工作,通过对企业战略规划框架的深入了解及企业未来发展方向的明确。公司未来的战略目标是:以建筑加固为依托,以整体改造为先导,以工程总承包(EPC)为核心,抓住经济型酒店的发展契机,在建筑相关产业领域不断做大做强,努力将中建华新建设成为国内一流、具有资源整合能力的建筑服务供应商。2009 年,由于欧洲和美国的经济持续下滑,企业面临着行业的“冬天”,以往忽视企业文化建设的弊端日益凸显,在这种情况下如何才能实现企业战略目标?企业明显感觉到仅仅依靠制度的约束达不到有效管理的作用,而应该通过企业“软件系统”企业文化体系的建设和落地来保障,因此如何保持企业文化与公司战略目标一致性以及企业文化有效落地是企业走出困境的关键。通过双方的深入沟通,最后我们决定采用以上企业文化体系建设及落地方案逐步推进企业文化建设,通过企业文化建设及落地来改善员工的行为,提高员工士气,通过员工的力量推动战略目标的实现。通过我们的帮助,该公司从一个单一的建筑企业转变为了目前的集团公司,目前中建某公司已经和海德咨询建立长期战略合作伙伴关系。

        在项目实践中,我们首先对该公司的企业文化进行了梳理,海德咨询企业文化体系建设和落地项目团队依据2008 年战略分析结论梳理该企业的文化体系,明确了该企业文化体系中精神层面的愿景、使命和价值观,通过梳理的企业在制度层面应该通过的规范、制度和流程来保障企业文化体系建设,进而通过行为层的各种活动、仪式和日常行为来指导员工履行企业文化建设,最后梳理了企业文化物质层以保障以上三层面。四个层次相辅相成,构建该公司完整的企业文化体系。

        通过我们的共同努力,该公司清楚的了解了目前企业文化的现状,企业目前面临的最大困难就是企业文化流于形式的问题。因此,项目组针对企业文化梳理的结果,从明确出的企业文化精神层面内容中,识别出哪些企业文化能力素质能够支撑中建某公司企业发展方向的实现以及企业存在的价值。项目组通过对企业文化能力素质进行编码和分析,提炼出该公司的企业文化能力素质。按照企业文化能力素质分级定义的原则,结合中建某公司的管理成熟度水平,我们将其企业文化能力素质分为四级:A-1: 不合格的胜任特征行为;A-0: 合格的胜任特征行为;A+1: 优秀的胜任特征行为;A+2: 卓越的胜任特征行为。对每一级别员工应该达到的能力水平依据处理的日常事务的复杂性、主动程度、影响范围的大小,行为发生的强度和完整性进行定义,最后形成《中建某企业文化能力素质辞典》(如图4 所示),通过核心能力素质词典来约束员工行为,以推动企业文化建设。

        项目组通过构建《企业文化能力素质辞典》,为该企业找到了企业文化理念层和行为层面的对接口,那如何做到将企业文化理念层与制度层和物质层进行衔接呢?我们认为,最好的方法是针对企业精神文化层面内容进行分级、定义及行为描述的内容,结合企业绩效管理体系建立工作,将员工KPI 与企业文化能力素质均纳入员工考核指标体系中,通过对企业员工进行的企业文化能力素质360 度评估,以行为描述及等级评定的方式,保障企业文化得以指导员工行为,找到企业员工自身已体现的企业文化落地行为与企业要求之间的差距,同时通过对企业文化能力素质等级在绩效管理体系中的体现,回馈战略规划落地实施的有效程度。

        当然,企业文化测评结论并不是我们的最终目的,我们想要的是通过我们的帮助,客户能够通过企业文化的建设来引领企业的发展,企业文化建设就要求我们必须针对企业文化测评的结论制定行动改进计划,通过企业文化测评的结论,明确企业文化落地的具体改进空间,因此针对每个人的测评结果,大家制定了行动改进计划(如图5 所示)。

        在提升过程中,如何达到行动计划的目标,项目组为其量身定制了一套持续性行动学习方案,来保障企业文化行为的践行,最主要的是要通过制度层面和行为层面进行落实,以各项制度支撑企业文化量化测评结果改进行动的实施。例如:海德咨询在整体项目策划中,针对中建某公司的招聘工作,打破传统招聘过程中仅关注员工专业能力及通用素质的思维模式,而是在员工进入企业之初就验证员工与企业文化的契合程度。研究表明与企业文化能力素质匹配程度较高的员工,能够更快的融入组织并开展工作,如果招聘过程中只关注员工的专业能力及通用素质,则会出现招到的员工有才无德的现象。项目组根据该公司的实际情况量身打造了针对团队类核心能力素质提升的《高绩效团队建设》课程,该课程主要通过行动学习的方式使学员被“授之以渔”而不是“授之以鱼”,学员组成学习团队,结合对实际问题的研究,群策群力,互相支持,分享知识与经验,形成从结构化的知识——质疑——反思——执行的解决问题的模式。该公司员工通过行为的不断强化和完善来推进企业文化的落地工作,最终实现用企业文化引领企业发展,达到企业基业长青的目的。除此之外,还可以通过行动学习的方式来不断引导员工按照企业文化能力素质辞典的要求去践行企业文化行为。

        在企业文化能力素质第一次改进提升的过程中,我们还召开了分享会,会上大家踊跃发言,主要就测评之前企业文化能力素质水平较差的能力项、寻找原因如何制定改进计划、改进过程是如何一步一步执行、改进过程中遇到什么困难、最后达到什么目标进行分享,大家对成功经验进行总结,对改进效果欠佳的经验进行反思。通过大家的共同努力,该企业企业文化能力素质水平显著提升。

        项目后期,我们通过对该企业能力素质进行周期性的测评,以行动学习的方式,不断的改进能力素质水平较低的能力项,总结改进的成功经验,在不断的学习中提升,通过企业文化的建设来引领企业的发展,打造核心竞争力,铸就卓越企业。

        该公司目前依旧按照我们的方法逐步进行企业文化落地工作,企业文化不断完善过程中。目前双方保持持续性互动,通过联谊会、运动会等形式不断保持交流。海德咨询为该企业提供持续性的顾问式服务,服务内容已经从项目层面扩展到企业战略发展、企业文化塑造、人员发展等各个方面。2011 年海德咨询项目组组长还应邀主持了该企业成立十周年庆典,海德咨询董事长王海山先生也应邀出席了该庆典,并做了重要发言。

        这些都为海德咨询市场平台的拓展、行业经验的分享、信息的交流以及提供研发试点带来了帮助,充分体现了双方互助共赢,携手共创美好未来的合作意向!

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